BenQ始亂終棄，自毁企業形象

去年台灣BenQ購拼德國西門子（Siemens）手機部門組成子公司BenQ Mobile，並推出BenQ-Siemens品牌手機。此事在台灣引一些迴響，主要原因是BenQ是台灣上市公司，而此購拼規模龐大，改變其公司的業務性質。另一方面，藉此購拼使BenQ借西門子的商譽推出聯合品牌，在全球手機市場佔一席位，可說是台灣的光榮。事隔一年，傳出BenQ撤回德國子公司投資的消息，實在令人感到意外。及後，我接了Order寫了一篇評論文章。
此事給我的第一印象，會是社會事件。BenQ此次撤資之舉，置三千員工飯碗不顧，實在無情無義。事實上，此事演變成當地的社會問題，驚動了德國總理梅克爾，要求西門子公司介入善後。
如果換了其他行業的公司，這只是一宗生意失敗，而做生意有賺有蝕，乃是兵家常事。對於企業管理，此乃絕佳的Case Study；考慮手機市場發展，少了一個BenQ-Siemens品牌會否改變了市場形勢，那又另當別論。 無論如何，此一事件令我想到公司購拼活動又會具甚麼意義。

公司購拼是近年IT趨勢。購拼不外乎三個原因：1. 購拼競爭對手，取得市場份額；2. 購拼上下游公司，互補業務，增大經濟規模；3. 購拼不同領域公司，迅速進入市場。一般來說，考慮購拼的若不是賺錢的公司，便是在居於市場領導地位的公司，又或者具有先進技術的公司，很少會像BenQ那樣收購西門子的蝕本手機部門。（當然不是沒有這種情況，Sony Ericsson公司的成立，跟BenQ-Siemens購拼有類似背景，但處理手法各異。）
通常「不按牌理出牌」的商業舉動，背後總有非理性的原因。非理性的原因包括文化保存、社會承擔、個人理想等因素。另外，不少企業管理人所做的商業決定往往基於願景（Vision），而願景其實也是非理性的。做大事需要有氣魄，亦要有Vision，否則難有大業。或許，這次BenQ輸就輸在沒有堅持Vision，做了一個短視的決定。

另外，此事亦反映台灣企業不擅處理不同文化的公司的整合。 據我看過的BenQ年報，大部分BenQ子公司都是由BenQ全資擁有的，這使我覺得BenQ會把子公司當作一個部門看待，子公司未免欠缺獨立性。如BenQ以慣常手法去管理BenQ Mobile的話，相信阻力不少，因德國人與台灣人在文化氣質上始終不同，需要較長的磨合期。

近月，Nokia與Siemens將雙方各自旗下的網絡設備業務部門合併，成立新的「諾基亞-西門子網絡公司（Nokia-Siemens Network）」。跟BenQ與西門子的購拼形式不同，Nokia與Siemens各佔新公司50%股份，由Nokia方面派出副總裁全權營運。不像BenQ那樣由得西門子部門保持完整，而是將之重新整編，將二千名員工調進德國西門子的合資企業中去，鞏固Nokia管理層對新公司的控制。或許是BenQ前車可鑒，才有此安排也說不定。